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公司中高层干部2017年度述职会侧记

活动总结范文

      昨天上午八点半开始，以管理顾问的身份，参加顾问单位xx建设公司的中高层干部XX年度述职会。管理层述职是在去年十一月就确定的，先是xx控股董事长提议，让我会同控股人力资源部门拿个方案，经过与控股公司、建设公司的主要领导协商，最后确定建设公司中高层管理者进行述职，为了避免“走过场”或“惹麻烦”，确定述职考评结果不与年度绩效考核与年终奖直接挂钩，采取定性综合考核，淡化考核分数，但述职要求务实，力戒空话大话套话，如有假大空话，直接定为不合格。

      上午由各部处的正副职管理层述职，原则上要求建设公司全体员工参加旁听。会议开始前，主持人对述职程序和规则做了简要说明，然后按照公司董事长的意见，让我做个简要动员。

      按照XX年底下发的述职文件要求，述职人应提交书面述职报告，内容包括岗位职责的履行对比、主要工作业绩（能量化的应付清单）、结合工作业绩与岗位职责间的差距，总结问题和不足，提出下一年度的具体整改措施，结合岗位职责和实际工作，对公司的经营管理提出合理化建议。中层管理者的评委由建设公司董事长、总经理以及其他高管（董助、副总、总监、总工、总支书记）组成，对上述述职内容几个方面，分别从满意、称职、待改进三个标准考评。上午共有九位中层管理者述职，每人述职后，评委特别是分管领导提问和点评。中层管理者中，有的是去年四月份内部竞聘上岗，也有的是近年来才入职到位，还有的说，这是一生来第一次 述职，所以，多少有点紧张，不过，态度认真坦诚，谦虚谨慎，还是可圈可点。而评委​直白点评发问，也给述职人增添了些许精神压力。但总体上，气氛融洽和谐，张弛有度。

      下午两点钟开始，先让上午未安排的两位中层管理者述职，三点钟开始，建设公司八位高层管理者述职，评委由控股公司董事长、董事、总经理以及建设公司董事长组成，述职程序和方式与上午相同。下午的述职直到将近七点钟才结束，控股公司董事长让我做个总结性发言。由于时间已经很晚，我长话短说，做了简短发言，记录如下：

      谢谢常董事长给我的发言机会，在一天干部述职会议结束的时候，做一个简要的总结发言。

      首先，应当充分认识和肯定这次会议的作用和价值。这是一次干部对照岗位职责、总结工作业绩、查找不足和问题、交流分享工作经验和体会、提出整改措施和合理化建议的总结报告会，是一次对述职人员任职履责的能力素质和业绩的考核评估会，是一次坦诚直面、畅所欲言、交流思想的沟通恳谈会，是一次面对问题、积极探索整改思路和措施的建言献策会，还是一次面向未来，开拓进取、攻坚克难、奋力而为的鼓劲动员会。应当说， 在控股和建设公司领导的关心、指导下，本次会议达到预期目的。

      其次，客观、全面、辩证地分析本次述职情况，值得肯定的是，述职人员认真学习关于述职工作安排的文件， 对照岗位职责和领导交办任务，全面总结XX年的职责履行情况和工作业绩，如实分析不足和问题，查找自身原因，提出的整改措施有针对性和可行性，站在全局和发展的高度提出合理化建议，体现了述职人员的责任意识、前瞻视野、专业素养、敬业精神和务实作风。同时， 担任评委的各级领导，对述职人员进行负责、中肯的评价，指出需要提升、整改的方向和目标，在方法、措施上给予帮扶和指导，言简意赅，情深意切，语重心长，体现了对核心人才成长的关怀、爱护和殷切期望。当然，从严格的标准上看，仍然存在着一些不足，主要表现在个别人员的述职，没有完全按照公司述职文件的要求全面对照检查，对不足和问题轻描淡写，敷衍塞责，对整改措施大而化之，点到为止。这也显示了一些干部能力素质方面的深层次问题，一是有工作经验和专业技能，但与管理岗位所需要的综合能力素质尚有相当差距，埋头工作，应付事务，亲力亲为，而疏忽了团队建设、人才培养、制度管理、统筹调控等综合管理能力的自我提升；二是对岗位职责和专业领域能够认真负责，但是，缺乏从全局出发，加强部门之间、上下级之间的沟通协调的意识和素养，沟通渠道不畅，效果欠佳，未形成高效合力；三是超越岗位职责和工作分工的大局意识不够强烈，前瞻视野不够开阔，建功创业的信心和魄力不强，积极参与xx“二次创业”的热情和干劲不高。这些深层次问题，虽然不可能在短期内全面彻底的解决，但应引起重视，认真对待，全力以赴、持之以恒地进行整改。

      最后，述职会议结束，不能以为到此为止，建议继续做好以下工作：

      一是面谈反馈，应当汇集并分析考评成绩，由分管领导对述职人员进行个别谈话，肯定其成绩和优点，指出不足和问题，帮助分析原因，提出改进和提升的方向目标，商定和落实整改措施；

      二是汇总梳理，公司综合部在有关领导指导下，形成述职会议纪要，汇总梳理述职人员提出的合理化建议，从创新、务实、可行、有效等方面进行分析、吸取和采纳，比如适应宏观经济形势、国家政策法规以及特级资质（正在申报）获得后的发展变化，整合各种资源，发挥华力建设的综合优势，实行多元化发展；组织力量编制实现华力“双百”战略目标的三年行动方案，部署落实各项措施；转变经营方式、充实和加强市场部职能；改革创新工程项目管理的模式和方法，推行具有xx特色、达标创优的项目管理标准；从经营、工程管理、财务管理等多个环节，强化风险防范和管控功能；完善人力资源管理体系，优化培训、考核、激励等管理制度，加强人才队伍建设，全面提升管理层的能力素质，加快引进高层次和紧缺人才，促进后备人才培养和开发，指导人才职业生涯规划与管理；支持科技创新和成果转化活动，推进信息化建设和项目推广；发挥华力品牌和知识产权的无形资产价值作用，加强对外宣传和联系；着力务实推进企业文化建设，关心员工业余文化生活等。

      三是完善决策，从“做事”的角度看，围绕常董事长提出的“百年华力百亿xx”的战略目标，对述职反映的问题和提出的建议，从发展规划、创新改革、授权管理等层面及时决策，部署落实；从“用人”的角度看，通过述职考评，结合其他工作，按照“打铁先得自身硬、出水再看两腿泥”的标准，发现、重用、激励一批“想干事、能干事、干成事、不坏事”的优秀人才，营造华力发展和人才成长的互利共赢的局面，努力实现华力发展的“双百”目标。

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